“央企市營”不是央企私有化

“我們說‘央企市營’，絕不是搞所謂的私有化，而是中央企業(yè)要市場化經(jīng)營，走一條市場化道路”

記者：如何解決國有企業(yè)改革面臨的種種問題，很多人都提出了解決方案，有些人甚至主張國有企業(yè)全面“私有化”，您主張央企市營，并認為“充分的市場化”是央企近些年來取得快速成長的內(nèi)因，這會不會被理解為另一種私有化？

宋志平：我把中國建材的成長模式概括成“央企市營”，不是央企私營，而是中央企業(yè)要市場化經(jīng)營，走市場化道路。

“央企”是我們的屬性，這一屬性在市場化經(jīng)營中首先是通過央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)的。

企業(yè)做大了，產(chǎn)權(quán)就要多元化。純粹的國有產(chǎn)權(quán)，或者純而又純的家族企業(yè)單一產(chǎn)權(quán)，都有弊端?，F(xiàn)在國資委作為出資代表，要求央企要向多元化的股份制邁進，向上市公眾化邁進。但又和普通的企業(yè)公眾化不同，國家控股要當?shù)谝淮蠊蓶|，可以絕對控股，也可以相對控股。制造凡爾賽宮玻璃的全球第一大建材公司法國圣戈班有360年的歷史了，開始是皇家所有，后來是國有公司，再后來成為上市公司，經(jīng)歷了從皇家到國有、再到公眾化上市的過程。央企也是這樣，通過引進戰(zhàn)略投資、社會資本投資，通過上市，實現(xiàn)公眾化和產(chǎn)權(quán)多元化。

現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論證明，多元化產(chǎn)權(quán)比單一化產(chǎn)權(quán)管理更科學(xué)、更明晰。在我任董事長的兩家央企中，國資委分別持有的股份不超過50%，50%以上的資本由社會投資人和股民組成。從保值增值的意義上來講，國有資本雖說比例縮小了，但是從絕對值來講極大地增加了，國有資本的控制力沒有改變。

國資委前不久發(fā)布了落實“新36條”的14條實施細則，其中提到建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，我的理解就是建立多元化股份制，將民營資本引入央企、實現(xiàn)國有資本在市場中的合理流動。

但是，央企市營所倡導(dǎo)的央企控股的產(chǎn)權(quán)多元化，絕不是要搞全面的私有化，私有化不是、也不應(yīng)該作為央企市場改革的選項。

“央企市營”的核心是市場化

“董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題。央企經(jīng)理人要從市場中來，內(nèi)部機制也要市場化”

記者：我們理解，央企市營的本質(zhì)是公有制與市場經(jīng)濟的融合，除了在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的層面外，在企業(yè)管理經(jīng)營等各個層面怎么理解和實現(xiàn)“市營”？

宋志平：除了央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，“市營”的內(nèi)涵還包括規(guī)范的公司制與法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機制市場化和按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。

公司治理的核心是董事會，中國建材和國藥集團都是國資委的董事會試點單位，建立了規(guī)范的董事會運作體系。董事會就像一把刀，解決了政企不分的問題?，F(xiàn)在，國資委并不審批每一家央企的投資項目、投資決策，而是主要進行資產(chǎn)層面的監(jiān)管，行使出資人的權(quán)力。央企主業(yè)之內(nèi)的項目都由董事會決定，這樣就把出資人和企業(yè)、政府和企業(yè)分開了。

國資委現(xiàn)在推行的董事會建設(shè)引入了外部董事。外部董事的進入，使公司決策機構(gòu)發(fā)生變化，內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。像中國建材和國藥集團都是外部董事占多數(shù)。國藥集團是9名董事，其中6名是外部董事，中國建材是11名董事，其中6名是外部董事，并且兩家董事會外部董事中各有一名從國際化公司聘請的外籍人士。

為什么一個規(guī)范的、國際化的董事會至關(guān)重要？我舉一個例子：新加坡淡馬錫也是國有企業(yè)，但全世界都認為它是市場化的公司，因為淡馬錫董事會由十幾個人組成，只有兩人是所謂的內(nèi)部董事，剩下的全是社會精英，大都是國際化人士。這意味著把國家公司的董事會交給全球最優(yōu)秀的人來決策，國家只享受出資人和作為股東應(yīng)有的權(quán)利。